经过了 1-2 年的努力奋斗，该区域一家店赚到的一桶金，于是，想要开始拓展，再开几家店，把事业做大些。从经营一家店，到要开多家店，其背后的逻辑是不同的。这也就是行业内常说的“开一家店赚钱，多开几家店就赔钱”的怪圈。那么，其背后，有哪些本质上的不同呢？我们可以从两个重要的维度来思考：

 

　　一方面是，如何保证多店“顾客体验的一致性”；另一方面，如何提升多店“运营管理的高效率”。这些是多店经营有别于单店经营的关键。

 

　　02.

 

　　首先，建立“门店的运营标准”很关键。

 

　　一个餐厅，要复制性的发展成连锁餐厅，标准化就成为了一个“关键的基础”。我们看了很多关于品牌发展的传奇故事，比如星巴克《将心注入》、《一路向前》。星巴克建立起来的餐饮商业帝国，靠的不仅仅是咖啡、梦想和情怀，我认为，更核心的是一系列的商业战略。霍华德·舒尔茨改造星巴克的一件事就是把一切都变成”标准化“，标准化来自于”咖啡制作的标准化”、“运营管理标准化“，以及”咖啡师和店长培育机制标准化“等等一系列标准化。

 

　　在星巴克没有好的咖啡，只有出品稳定的咖啡。"咖啡豆的标准，水的标准、牛奶的标准、杯子的标准、温度的标准……"，甚至，全自动咖啡机，18秒到24秒冲出一杯咖啡，10秒钟内送到顾客手上，你在任意一家星巴克门店喝到的同款咖啡，都是相同味道的。这就是星巴克的魅力所在。

 

　　打造一个的门店的标准化流程或说是单店模型，是进行连锁性发展的核心关键。的门店运营流程，它好比是一辆赛车，我们需要不断的把它打造成丰田、宝马、甚至是法拉利？好的单店模型，带给顾客更好的消费体验和更高的运营管理效率。

 

　　03.

 

　　接着，进行“菜单和产品优化”。

 

　　一家餐厅的菜品的数量越多，产品线相对就越复杂，从而带来了一系列的直接和间接的成本增加。例如，菜单产品复杂，其食材原材料进货和库存的数量和金额就会同比增加，在管理过程中产生的浪费就越严重，所以，管理成本就很高。

 

　　有时候，我们为了一个“销售占比不高”的产品，而增加了机器设备或工具，同时还增加了厨房的使用面积，所以，投资成本就变高了。

 

　　目前，餐厅的一线基础服务员，每年平均离职率高达 ，每个员工在上岗前，门店都要投入一定时间的训练成本。我们需要训练的产品数量越多，造成员工操作和服务的培训成本自然就增加，同时增加了员工操作的难度，这样对于菜品出品的稳定性和产品体验也带来了挑战。

 

　　同时，菜单复杂性，也带来了，顾客点餐过程中的时间的增加，进而降低的餐厅的翻桌率等等。所以，我们发现，如果一份菜单没有经过相对严谨的设计，其隐性的问题，将带来一系列的成本的增加，自然拉低了餐厅的终了。

 

　　我们需要对目前的菜单进行调整，“专注把核心产品或爆款产品”做精做透，让顾客体验留下深刻的记忆点。同时，可以采用销售占比排序的方式，剔除销售量低的产品，保留“具特色、口碑好、销量大”的产品。产品数量精简后，带来物料库存的效率提高，操作的难度下降，厨房面积降低，设备投资下降等。这样直接就提高了整体经营的效率。

 

　　04.

 

　　接着，我们在进行“门店运营流程优化”。

 

　　确定菜单和产品后，我们同步可以开始针对门店的运营管理流程进行进一步的优化和升级。针对厨房岗位动线设计，产品操作流程的简化，服务流程等方面进行优化，提高整体运营的效率，同时提高“出餐速度，产品品质，服务品质”，这样，进而提升了顾客的体验。

 

　　我们发现，一个顾客从“进餐厅到出餐厅”，有多达十余处与服务员接触的节点，例如从“排号，等座，入座，点菜，等待上菜，每一次上菜，用餐的体验，餐间需求，结账，分享朋友圈，离开……"等等一大波接触点。

 

　　如果一个餐厅，想要在每个接触点，都提供服务体验的话，其成本就会居高不下。所以，我们要去把顾客到门店的关键节点找出来，或许是 5 个，6 个，把这些关键服务节点做到顾客满意，甚至超越顾客的预期，那么，这样我们就可以建立起“顾客体验的关键记忆点”，进而提高了顾客口碑的传播和重复关顾的频率。

 

　　从区域一店的经营到多家店的经营，其核心关键点还有不少，我们后续在持续交流。